Cómo los GC pueden hacer que su equipo se sume al cambio

Es inevitable. A medida que avanzan los negocios, surgen nuevas tecnologías y procesos y el asesor normal puede darse cuenta de que ha llegado el momento de actualizar las operaciones legales de sus departamentos.

Esta actualización puede consistir en nueva tecnología, nuevas técnicas de gestión de documentos o un nuevo método para repartir tareas. Pero es possible que una cosa resulte consistente: la notoria dependencia de trayectoria mostrada por los abogados como grupo.

“La ley es una institución antigua”, dijo Liz Lugones, directora de operaciones y asesora principal de UpLevel Ops, una consultora de operaciones legales. La tradición es importante, agregó, al igual que llegar a la conclusión correcta y administrar el riesgo. Se podría decir que la resistencia al cambio forma parte de la profesión.

Entonces, si usted, como asesor normal, está convencido de que las nuevas formas de hacer las cosas mejorarán la eficiencia y mejorarán la vida laboral para todos, ¿cómo logrará que su gente coopere? En otras palabras, ¿cuál es el mejor enfoque para la gestión del cambio?

los evangelistas

Para Ben Sachs, presidente de la consultora The Touchdown Group y experto en gestión, estrategia, negociación y comunicación que también forma parte del cuerpo docente de la Facultad de Derecho de la Universidad de Virginia, su primer consejo es cortejar a los influencers.

“Puedes decirle a la gente lo mismo tres veces y es posible que aún no cambien de actitud”, dijo Sachs. “Entonces, cuando piensa en la gestión del cambio, lo más importante que debe hacer es reconocer que no se trata de lo que cube. Es lo que la gente escucha”.

Sachs aconseja a los GC que se concentren en “los evangelistas”, las una o dos personas influyentes en un equipo determinado, pero no necesariamente en las personas más importantes.

“Piense en las personas que hacen el trabajo diario y vea si puede convencerlas de que esta es una nueva herramienta increíble”, dijo. “Y si son escépticos, escuchar.”

Los evangelistas pueden tener una buena razón para su escepticismo y la atención cuidadosa puede revelar un camino a seguir. Puede utilizar su conocimiento de los nuevos procesos o herramientas para mostrarles cómo y por qué los cambios funcionarán para ellos.

“Si puede identificar un par de cosas que le encantan al equipo, puede vender esas características como formas de entusiasmar a la gente”, dijo Sachs.

Ofrece el ejemplo del management de versiones. Ningún abogado quiere usar una versión desactualizada de, por ejemplo, un acuerdo de proveedor. Una versión anterior aumenta las posibilidades de que un error llegue al documento que finalmente se envía a la otra parte. Si puede demostrar cómo los nuevos procesos harán que tales errores sean menos probables, puede expandirse desde allí.

“Incluso si no es el propósito principal de la herramienta, puede ser una excelente manera de comenzar”.

Una vez que gane algo de tracción con algunas personas clave dispuestas a evangelizar al resto del equipo, estará en camino, dijo Sachs. “Lleva más tiempo, pero así es como obtienes más impacto”.

El poder de la persuasión

Por supuesto, siempre podría enfrentarse a un abogado recalcitrante. O 10. Sachs señaló que es posible que deba ejercer sus poderes de persuasión como abogado.

“De la misma manera que un buen abogado litigante atrae el aguijón directo para debilitar la cruz, debe reconocer el escepticismo cuando ingresa a la sala”.

Una promesa de estar abierto a la retroalimentación podría ser útil.

“Puedes decir mira, por favor, confía en mí lo suficiente como para probar esto durante 30 días. Evaluaremos”, dijo Sachs. Él sugiere que a intervalos regulares (30 días, seis meses, un año) el departamento authorized envíe una encuesta de alrededor de cinco minutos. Las reuniones con personas clave son otra opción.

El GC puede preguntar a los abogados qué les gustó y qué no, y si pueden ver una solución o si creen que el departamento authorized debería volver a sus viejas costumbres.

“Desde el punto de vista del liderazgo”, dijo Sachs, “esta es una forma de decir: ‘No te estoy obligando a hacer esto, te estoy pidiendo que lo intentes. Voy a seguir escuchando. Vamos a iterar en nuestras herramientas y procesos hasta que lo hagamos bien.’ Y ese es un enfoque mucho más colaborativo para la gestión del cambio”.

La importancia de la empatía

Sachs enfatizó que la autoridad no es suficiente. Un GC debe influir. Y la influencia se gana.

“¿Podrías obligarlos? Por supuesto, podrías. Pero entonces, estás agotando tu capital. Cada vez que haces eso, se hace un poco más difícil la próxima vez. . . . Si obligas a tus abogados a hacer algo, lo van a sabotear o van a dar largas”.

Debes actuar con empatía, dijo Sachs. Después de todo, los cambios agregan estrés a una posición que ya es estresante. Muchas personas pueden albergar el temor de que la tecnología destinada a mejorar la eficiencia pueda mejorarlos directamente sin un trabajo.

Sumi Trombley, asesora sénior de UpLevel Ops, señaló que “la mejora de las operaciones legales implica mucho más que tecnología”.

Un departamento authorized puede necesitar preguntar cómo y dónde almacena sus documentos y si se encuentran fácilmente, dijo Trombley. O quizás el problema sea el proceso de aprobación y si las aprobaciones deben darse en el mismo orden todo el tiempo, para que el proceso sea más fácil de recordar y más eficiente.

El guide de integración

Esto nos lleva a otra faceta importante de la gestión del cambio. Sus abogados pueden estar perfectamente dispuestos a aprender la nueva tecnología y adoptar los nuevos procesos, pero esto no significa que cuando sientan la disaster, no volverán a los viejos hábitos.

Tampoco se debe dejar que los nuevos abogados se las arreglen solos para aprender sus operaciones legales. Los abogados pierden mucho tiempo averiguando de la manera más difícil cómo se administran sus equipos, dijo Sachs. Por ejemplo, podrían pasar tres meses “aprendiendo por ósmosis” cómo sus colegas abogados usan Slack, cuándo envían correos electrónicos y mensajes de texto.

Sachs explicó que existe una forma más sencilla, un tipo de incorporación que no tiene nada que ver con los recursos humanos, que también puede beneficiar a sus abogados experimentados cuando se enfrentan a grandes cambios en las operaciones legales.

“Piense en la incorporación y la integración del equipo”, dijo Sachs. Él sugiere que los departamentos legales mantengan un guide del equipo authorized que describa procesos tales como cómo se nombran y mantienen los archivos.

El guide puede ser “un conjunto de documentos compartidos a los que todos pueden contribuir, con las mejores prácticas, que se actualiza continuamente”, dijo Sachs. Para obtener los mejores resultados, este guide debe ser una responsabilidad compartida que resida en un lugar central del sistema.

Este recurso, donde los abogados pueden obtener respuestas rápidas a sus preguntas, debería ahorrarles tiempo a todos y aliviar las quejas que a menudo acompañan a los cambios.

La recapitulación

El cambio puede ser difícil, especialmente entre los abogados. Como asesor normal, puede facilitar la transición hacia operaciones legales más eficientes al trabajar con un pequeño grupo de personas influyentes que puedan persuadir al resto del departamento authorized de que las nuevas herramientas y procesos son beneficiosos para ellos.

La evaluación periódica es otro elemento importante de la gestión del cambio, para involucrar a los escépticos y asegurarse de que se escuchen sus voces.

Y, por último, un guide de procesos puede ahorrarles tiempo a todos, así como ayudar a los abogados experimentados a evitar una reversión a los viejos hábitos e integrar sin problemas a los recién llegados.

Elizabeth M. Bennett period una reportera de negocios que se pasó al periodismo authorized cuando cubría los tribunales de Delaware, un tema que la inspiró a ir a la facultad de derecho. Después de algunos años como abogada en ejercicio en la región de Filadelfia, se mudó al noroeste del Pacífico y volvió a trabajar como reportera y editora independiente.